编者按

时光飞快，距离作业部第一期读书活动已经过去三周了，11月2日，两位主讲人再次坐在屏幕前，为大家呈现了一场别开生面的读书分享课堂。

诙谐幽默的对话，未能掩盖独到的见解和文字的力量，新颖的形式为本次读书活动增加了几分新奇色彩。本次读书分享会，卡中心上百名同事在线实时聆听，收获颇丰，我们再次为未能及时参加读书会的同事整理了文字稿，以文字的形式带您徜徉在华为的成长故事中。

那么，准备好了吗？一起来感受华为所带来的震撼吧！

张骞予（以下简称“张”）：各位听众大家好！我们是来自于作业部的新员工，我是张骞予。

徐慧强（以下简称“徐”）：我是徐慧强。

张：很高兴再次与大家分享《厚积薄发——华为系列故事》，听华为故事，分享商业思维。

徐：骞予，上期我们共同探讨了许多华为员工的个人故事，有信念、有担当、敢想、敢做，华为人的传奇太值得我们细细品味。但个人终究是企业的一员，华为之所以能够在过去的40年里不断的集聚并塑造这些具备特质的优秀员工，我想华为这个企业必定有其独特的一面。

张：嗯，不错，那我们就一起再次走进华为的故事吧！

故事一：制度与流程建设

徐：骞予你还记得马云曾爆出的一句金句吗？

张：什么金句？

徐：马老师曾说过阿里巴巴未来每年要向社会输送名人才。

张：害！那不是裁员嘛。

徐：哈哈哈，是的。但这句话反映出了一个问题，那就是优秀的企业对员工是具有塑造功能，我想华为也不例外。

张：那么华为这么优秀的企业又是怎样的塑造员工呢？快来说说！

徐：华为之所以伟大，我想在于它的制度与流程。你想哈，之所以说华为厚积薄发，言外之意就是说很早之前的华为并不是这样的强大，也曾经历了一番磨砺。

张：没错，最初，华为产品开发的成功与否具有很大的不确定性和偶然性，一个项目的成功主要依靠领导的英明与运气，靠这种“个人英雄”的华为竞争力不强。如果核心员工离职，很可能会造就一个项目的失败。员工个人积累的技术与能力，就不能够很好地在企业里积累和传承。于是，那时候的华为其实跟其他同业公司是没啥差别的。

徐：是的，当时华为人就在苦苦地思考如何改变这种局面，实现从依赖个人的、偶然的成功输出转向可持续的、制度化的让员工输出。这种问题不光是企业，许多高校也面临这样的问题，他们并不是没有创新，也并不是没有社科基金、自然基金，只是相对王牌高校而言不能持续产出。言归正传，年，在任正非大量外访之后，华为开启了管理体系的变革与建设，当时引入了一个所谓“集成产品开发”的流程，将个体松散的“布朗运动”，转变成一股强大的合力，大家把力量建在组织上，确保把一个产品的成功开发成功复制到其他产品上，而不是再依靠个人运气了。

张：从现在的角度看，“集成产品开发”流程的概念可能已经落后，不再新颖，但在当时绝对是领先的。看来，伟大的企业总是会窥测未来，引领未来。

徐：没错，就算是在过去的几十年中，华为也是在逐步地完善、优化企业制度、流程建设。早在上学的时候就了解到，由孟晚舟负责建立的全球华为账务组织就很高效、精准，现在她虽被困海外，但对华为财务运行而言，并没产生多大影响。企业的成长，人才的集聚与塑造，与制度和流程是分不开的。

张：没错，就好比一条产品线，最初的原材料差异并不大，但产品生产线流程的差异，最终铸就的产品质量就会是千差万别的。企业也一样，同业竞争者中，企业最初所招聘的员工差异其实并不明显，然而随着时间的流逝，员工在企业流程与制度的塑造之下，差距也就逐步扩大，好的制度与流程，自然地也就塑造出了员工的优秀特质。

徐：良好的企业制度与流程，确实是塑造华为优质员工不可忽视的一大因素。这只是华为成长过程中优秀面的冰山一角，我想应该还有更多因素去助推华为员工成长的。

故事二：重视人才

张：是的，华为对人才的重视与尊重也是因素之一。

徐：华为能够把产品都做到业界领先，创新与变革的基础是人才。书中记述华为较早地从“资本”主义向“知本”主义的转变，也较早地认识到人才才是永远最值钱的。

张：你说的没错，书中提到一个华为的经历，我对它印象比较深刻。故事是说华为在年收购了一家做处理器的小公司，将其源代码与文档打包收入囊中，而对于研发团队成员则一个也没要。可你知道这次收购的结果是怎样的吗？

徐：难道没有成功吗？

张：是的，并购结果不尽人意。华为本以为有了文档与代码就能开发出自己的产品，可结果，硬是折腾两年多还是什么也没做出来。无奈之下又把并购公司开发团队的核心成员全部招回来了，核心人员回归后，新产品很快也就有了。

徐：华为的这个经历，深刻地反映了人才才是最值钱的，远比那些冷冰冰的代码、图纸和文档值钱。在创新活动中，1+1要发挥大于2的功效，人才是必不可少的粘合剂。

张：对！华为重视人才，在认识到人才价值的一面也很尊重人才，而不是空喊口号说“人才难得，求贤若渴”。比如说，华为的专家可以比主管级别高；对专家与人才的激励更加显性化；甚至把能力布在人才集聚的地方，机构可以随人才走。华为的这些举动，是真正地尊重人才，为人才服务，他们不是筑巢引凤，而是在有凤的地方筑巢，目的就在于吸纳全球的人才。

徐：说到吸纳全球人才，不得不说华为对人才的胸怀真的很宽广，这种宽广跨越了年龄、国度和肤色。这样的例子在书中比比皆是，小青年高亮就因为语言编程出色，完美解决了项目交付中的一个大问题，公司就给用他的名字给这段出色的代码命名，刚出校门不久的他做梦也没想到他的劳动成果会被这样的尊重和认可。

张：对。我也记得书中提到了米兰研究所的员工Renato的故事，华为对人才的尊重是跨越国界的，华为为了他，在米兰花大成本设立了一个微波研究所并委以他重任。作为外籍工作者的他常被问及能否适应华为，他也总是回复道：“我喜欢事物积极的一面，我很华为。”

徐：是的，我也有同学入职华为之后被外派到南美洲，之后发现共事的同事很多都是世界各地优秀的人才，都汇聚在了同一个地方共同奋斗！

张：我看华为为了人才也建造各种公寓，为的就是让员工们少了后顾之忧，努力投身工作，为企业创造价值。

徐：华为研发团队的强大，这肯定与他们的人才制度密不可分，他们能够实实在在地把尊重人才落到实处，集聚人才、留住人才。

故事三：文化——勇于自我批判的狼文化

张：那么，强哥，除了这些，你有没有听说过，业界常常把华为称作“狼性企业”？

徐：没错，华为是最倡导狼性文化的，在这本书中也展现了许多华为狼性文化的故事。那我们先对狼文化进行一些了解，什么是狼性文化呢？所谓的“狼性文化”指的就是一种带有野性的拼搏精神。简要的说，就是四个字，“残”、“野”、“贪”、“暴”。所谓“残”，指的是对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉。所谓“野”，指的是在种种、事业开拓中要有野性，要有一种不要命的拼搏精神。所谓“贪”，指的是对工作和事业孜孜不倦的追求。所谓“暴”，指的是在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不对难关仁慈。一个战无不胜、攻无不克的团队，对工作、对事业就要有贪性、就要有野性，永无止境的去拼搏、探索。

张：是的，这本书中就有许多故事展现了华为的狼文化。

徐：在过去的40多年里，创新与变革，是华为持续成长与强大的两大利器。要变革就要勇于批判，特别是勇于自我批判。华为在成长过程中就勇于自我批判。饿极了的狼，连自己都会咬。

张：好像是那个样子的。

徐：书中记述到，在年时，华为研发体系曾举办过一次万人规模的“呆死料”大会，集体回顾、反思曾经自己犯下的错误。

张：什么是“呆死料”大会啊？这个词大家听起来都很陌生的。

徐：这个“呆死料“大会，其实是早年华为研发体系召集的一个“质量大会”，通过一个所谓的“隆重”仪式，任正非把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及研发、工程技术人员因此而奔赴现场“救火”的往返机票成箱成盒地包装成特殊的奖品，发给了相关产品的负责人，帮助他们保持头脑清醒和不自满。

张：说的很像批斗会的样子。

徐：书中的插图呈现了当时大会的场面，大会没有鲜花和掌声，工程人员上台领自己的呆死料和机票，场面氛围异常严肃。其实万人呆死料大会的目的并非是说要羞辱他们的失败，反而更多的是为了是帮助产品体系时刻保持清醒头脑，虚心向外界学习。

张：我发现任总很重视自我批判这个事儿。他曾说过这么一段话：“如果没有长期持续的自我批判，我们的制造平台，就不会把质量提高。我们中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分，喜欢浅尝辄止的创新，不愿从事枯燥无味的、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。如果没有我们的自我批判，克服掉中国人的这些不良习气，我们怎么能把产品制造到与国际一样的高水平，甚至超过了同行？正是有了这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，才为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种与国际接轨的制造高质量，我们就不会生存到今天。”

徐：想来，其实也正是这种工匠精神的传承，成就了今天的华为。

张：你知道吗，华为的自我批判也是有制度设计的，他们还建立一支以打败华为为目的的蓝军，时刻激发着他们的潜力，逼着他们在产品、在技术上不断创新。

徐：我知道红军和蓝军的故事。当时华为给欧洲客户做了一个接入网产品，红军设计了一个平台架构，蓝军的一个专家还专门写了一篇很长的文章说这个产品有缺陷，肯定会失败，又写了很多个理由，而且每条都有论证，有理有据的。之后红军又反击，找了很多专家说自己是正确的。来来回回很多次！

张：我发现了，是蓝军的攻击把红军团队的潜力激发了出来！看来这种这种内部的自我批判很有效果呀！

徐：哈哈哈哈，时刻保持员工狼性的饥饿，不然随时有可能被吃掉哦。

故事四：文化——以客户为中心

张：没有没有，华为其实还是一只友善的狼啦！

徐：对，华为对待客户就非常友善，华为四十余年的技术创新，始终奉行着一个不变的准则，那就是以客户为中心。一切的创新都无不紧紧围绕着客户的显性与隐性需求而展开。

张：在实践中，华为全体员工确实也是这么践行的。记得年初，华为曾在上海举办过一次“花粉”见面会。当时一个“花粉”冷不丁地抛出一个问题可把在场的所有人给问住了。

徐：什么问题啊？

张：你应该有印象，在前些年，我们的智能手机中，通话、联系人和短信三个应用是不能自由切换的，这个人当时问的就是这个问题，看似并没有什么，但后面隐藏的可是广大用户的体验啊！

徐：确实是。

张：这一问把当时的通讯录产品经理给问愣了，只是轻轻地自问自答道刚才的疑问。你要想，华为是开放的，以客户为中心为准则的他们是不会把这个问题轻易放过的。当时也正值新一代的系统开发，工程师们都在绞尽脑汁的吸纳新点子，而这个疑问让工程师们眼前一亮，激起了大家浓厚的兴趣。

徐：后来怎么样了？

张：经过反复的修改与测试，最终通话、联系人和短信三个应用自由切换的功能成为了现实，用户的体验反馈也是十分好的。

徐：这真的值得我们学习。说实在的，华为对待客户从来没有松弛过。就算是在极端的紧急情况之下，华为也是始终做到以客户为中心。还记得在年3月，日本发生的特大地震吗？

张：记得，地震之后还发生了核泄漏，最近日本竟然还想要把污水排放到海洋里，谴责他们！

徐：是的，太过分了！说回来我们华为，当时华为在日本有个项目正临近交付商用，突如其来的大地震打乱了项目测试进展。当时许多友商撤退到了大阪，甚至有的是包机，连员工带家属全部转移至香港。面对客户的迫切需求，华为项目组并没有离开，而是负责任地告知客户华为不会撤退，只要他们在，华为就在。

张：当时境地确实很糟糕啊！

徐：在那段时间里，华为员工每天都准时出现在测试机房，继续为商用测试而冲刺，最终圆满完成交付。

张：华为的伟大就在于此，他们始终以客户为中心，满足客户的一切需求，并为此不断努力。我发现近些年来，很多其他的企业也都把客户的体验放在了第一位上，让客户感受到更好的服务。

徐：是的，还记得几天前么？我们的总经理进行了一场直播，目的就是与客户拉近距离，让客户更好地感受到我们的服务，认真倾听他们的声音，进一步提升我们的服务。

张：我也看了这场直播，我们也正开发着各种渠道来更好地接触客户，提升我们的品牌！

徐：我还记得华为有一本书，名字就是《以客户为中心》，可见客户是多么重要啊！他们体验得更好才让企业更蓬勃地发展。

故事五：文化——不服输的精神

张：华为能够成功，以客户为中心是十分重要的一方面，另外，华为还时刻发扬着不服输的精神，而这都是经历了无数次的磨砺才造就的优秀企业文化。

徐：其实这无异于凤凰涅槃，磅礴力量迸发的背后必然是千万次的磨砺。

张：没错，记得书中讲述华为在技术标准制定的较量，就经历了一个艰苦的历程。

徐：技术标准的制定是一个领域制高点的较量，难度之大，可想而知！

张：华为在刚加入标准制定社区的时候，无论是在语言还是技术上，都与社区内标准代表差距巨大，可以说是完全无法融入。因为他们刚参与标准社区提案时几乎不做仿真对比，提案提出后马上就被人反驳否决，几乎没有